SCSKニアショアシステムズとは

社内の取り組みで見る

社員が主役となって進めているさまざまな取り組みを見ると、
SCSKニアショアシステムズのもうひとつの顔が浮かび上がってきます。

SPECIAL INTERVIEW

ワーク・ライフ・ハピネスについて

ワーク・ライフ・バランスに始まり、今ではワーク・ライフ・ハピネスをテーマに活動するそのグループは、「働く楽しさ」と「オフタイムの充実」につながるアイデアを次々と実現しています。

管理本部 管理部 人事課

米澤 朱美

Q.この活動を始めたきっかけは何ですか?

この活動を始めたきっかけは、私が社員の多様性や働き方改革を推進する担当であることが大きいです。当初はワーク・ライフ・バランスというテーマでしたが、全8拠点の状況を理解せずに、まとめるのが難しいと感じてたことから、社員参加型のグループ活動にして、各拠点の社員と一緒に議論する方がうまくいくと考えました。そのためのWorkingグループを作るべく、社内でメンバーを募集しました。私を含め、この活動に賛同し手を挙げてくれた6名で、2017年からスタートしました。

ミーティングは月1回のペースで自主的に始めた活動でしたが、今では会社にもWorkingグループ活動が認められているので、全社業務として取り組めています。毎年実現させたいテーマを決めて、やるべきタスクをメンバー間で分担し、ミーティングでその進捗状況を報告し、意見交換をしながら円滑に進めていきます。

これまでの主な活動としては、「仕事と育児の両立支援」「仕事と介護の両立支援」というテーマでハンドブックを作ったり、各拠点をテレビ会議のスタイル接続し、女性向けの子育てカフェや男性向けのイクメンカフェイベントも開催してきました。

Q.やりがいを感じるのは、どんなときですか?

やはり私たちの活動に対して反響があったときです。子育てカフェを開催したときのことですが、多くの社員さんに「子供のことを相談できる人が増えました」と喜ばれました。子育てをされている方は、誰かに相談する機会が意外と少なくて、孤独を感じることもあります。そんなとき、同じような境遇にある方々とつながりができれば心強いと感じるので、当社ならではの子育てカフェをやってよかったな、と実感しました。

仕事と育児の両立のためのハンドブックづくりでこだわったのは、とにかくママやパパに役立つ情報を載せるということです。特に国の制度と社内の制度の違いを明確に分かりやすく整理しました。情報も「妊娠したとき」「出産するとき」「子供が生まれたとき」と時系列で編集し、実用的な一冊に仕上げました。

この活動を通じて、社内規程を改訂したこともあります。例えば、以前のルールでは、会社から2km圏内に住んでいる社員はクルマ通勤がNGでしたが、就業前後に子供の送り迎えをする必要がある場合には、認められるようになりました。そのように、社員一人ひとりのワーク・ライフ・ハピネスに貢献できたときは、やりがいを感じます。

Q.今後の活動で、ぜひやってみたいことは?

当社にはリモートワーク制度があります。そのリモートワークをもっと推進していきたい。自由度を高めて働き方の選択肢を増やすことでハピネスに繋がると考えております。「なぜリモートワークができないのか?」「リモートワークをしてみてどうだったか?」といった声を集めて社員に提供できれば、働き方の自由度をもっと高められるかもしれない。今後はそんな活動にも取り組みたいと考えています。

同じような発想になりますが、当社には育児休暇、マタニティ休暇、さらには育児・介護のための両立支援休暇が充実しております。それらが実際にはどのように活用されているか。当社ならではの制度である積立年次有給休暇やバックアップ休暇についてはどうか。そういう実態を社内外に発信し、認知させていきたいと考えております。

また、ワーク・ライフ・ハピネスの活動内容を広く発信して、ホームページを作り、イントラネットで情報発信する必要も感じています。今後は更にWorkingグループ活動の人数を増やし、大きくしていきたい。

SPECIAL INTERVIEW

リモート・エンハンス業務革新について

「日本一のサービス品質」を目指す会社。リモート・エンハンス業務を手がける各拠点において、「現場力」を継続的にレベルアップするための取り組みが行われています。

管理本部 管理部 副部長

津田 竜賜

Q.どのような活動をしているのですか?

一言で言えば、業務改善を積み重ね、「日本一のサービス品質」を目指す活動です。その根源には、業務改善はトップダウンではなく、PM(プロジェクトマネージャー)やPL(プロジェクトリーダー)といったミドル層が中心になって進めていくべきという考え方があります。もちろん、将来的には一人ひとりの意識が高まって、ボトムアップの活動になるのが理想ですが、ミドル層がリードして現場力をレベルアップしていくことにしました。

このリモート・エンハンス業務革新の活動は、全社的な取り組みとして2016年にスタートしています。プロセス・人材・環境という3つの要素について、それぞれの「あるべき姿」を徹底的に追求することで、「全社の基準となるもの」を定めました。そして、「現状、何ができていて、何ができていないか」を確認するための各種チェックシート(プロジェクトのアセスメントシート、PMPLコンピテンシー評価シート、セキュリティ環境チェックシート等)を作り、現場に展開していきました。現在は、そうした現状認識を踏まえて、時期ごとに目標を設定した改善計画書のもと、現場の各プロジェクトで改善策の定着を図りながら、サービス品質の向上につなげているところです。

Q.なぜサービス品質にこだわるのですか?

私たちは地方を拠点としたソフトウェア開発会社で、その中でもメインとなるのは継続的な保守開発です。こうしたリモート・エンハンス業務を「サービス」と捉えており、その品質を向上させるには、日々業務改善が必要だと考えています。

また、ここでいうサービス品質には「当たり前品質」と「差別化品質」の2つがあると考えています。ソフトウェアの機能性・信頼性、予算や納期(QCD)は大切ではありますが、これらは、できて当たり前の「当たり前品質」です。そして、お客様の期待以上のスピードで仕事を成し遂げる迅速性や、突発的な要件変更などにフレキシブルに対応するといった柔軟性、さらには我々に任せておけば間違いないと思わせる安心感など、そういったものが「差別化品質」です。つまり、私たちならではの魅力になります。

こうした考え方のもと、サービス品質を高め、お客様満足度を高めるために、「現場力」をレベルアップしようというのが、この活動の目指すところです。現場には、業務を遂行する役目だけでなく、日頃から改善を心がけて新たな価値を創造し、チームの中で教え合い、学び合うことで人材を育成する役目もあります。自律的にそういう行動がとれるようになれば、個人もチームも大きく成長します。

Q.今後の課題は何ですか?

この活動を始めて4年目になりますが、まだまだ道半ばです。各プロジェクトはPMやPLが中心となって進めていますが、そこをメンバー全員が自ら主体的に取り組むということが必要と感じております。
業務改善のためには、当然スキルは必要です。生産性を上げたいと思っても、世の中にどんな技術があるのか、どんなツールがあるのかわからなければ先へ進めません。ただ、それ以上に大切なのは、業務改善に対するマインドです。

ワーク・ライフ・ハピネスの観点からも、自分が仕事を通じて改善したいと願ったことを達成し、ハピネスを感じられるようにしていきたいと考えています。また、業務改善を一つひとつ重ねていくことで仕事の価値が高まり、自分のハピネスだけでなく、お客様の満足度にもつながっていくものと考えております。

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